傳奇人物英國銀行家和金融家內(nèi)森·羅斯柴爾德（Nathan Rothschild）曾說，賺大錢的時機是炮彈降落港口，而非小提琴在舞廳演奏的時候。羅斯柴爾德明白，環(huán)境越不可預料，機會就越大——但前提是，你擁有利用這些機會的領導技能。

迄今為止，沃頓商學院和我們公司對兩萬多名管理者進行了研究，在研究中我們確認了六項技能，分別是：預見、挑戰(zhàn)、闡釋、決策、協(xié)調(diào)和學習。如果領導者能掌握并協(xié)調(diào)使用這六項技能，就能戰(zhàn)略性地思考，并有效地駕馭未知狀況。

1預見

大多數(shù)組織和領導者都不善于發(fā)現(xiàn)他們在業(yè)務邊緣的模糊風險和機會。相反，戰(zhàn)略性領導者能夠隨時保持警惕，通過審視環(huán)境變化的信號來錘煉自己的預見能力。

我們曾與一位名叫邁克的CEO合作，向他和他的團隊成員展示如何收集組織內(nèi)外的疲軟信號。他們學會了致力于發(fā)展廣泛的關系網(wǎng)絡，致力于采用顧客、競爭者和合作伙伴的視角。他們對核心業(yè)務之外的機會也會更為警覺，多元化產(chǎn)品組合，還收購了一個毗鄰市場的公司，這個市場的需求量更大，受經(jīng)濟繁榮和蕭條周期的影響也更小。

如何提高你的預見能力：

●通過與客戶、供應商和其他合作伙伴交談來了解挑戰(zhàn)。

●通過市場調(diào)查和商業(yè)模擬來了解競爭對手的觀點，評估他們對新活動或者產(chǎn)品的反應，預測潛在的破壞性行為。

●運用情境計劃來想象未來的各種可能，并為不可預料之事做準備。

●研究快速成長的競爭對手，尤其是那些讓你感到困惑的行動。

●列出最近流失的客戶，以及找出原因。

●出席其他行業(yè)或者其他職能部門的會議和活動。

2挑戰(zhàn)

戰(zhàn)略性思考者質(zhì)疑現(xiàn)狀，挑戰(zhàn)自己和別人的假設，并鼓勵不同的視角。他們只有在認真考慮并檢視了問題之后，才會采取決定性行動。這需要耐心、勇氣和開放的心態(tài)。

鮑勃是一家能源公司的某部門總裁，他很固執(zhí)，而且避免任何冒險和混亂的情形。當面臨棘手的問題，他會收集所有可能得到的信息，然后一個人退回自己的辦公室。他的解決方案，雖然經(jīng)過深思熟慮，但都鮮有新意。

經(jīng)過指導，我們幫助鮑勃學習如何邀請不同、甚至是相反的觀點來挑戰(zhàn)他自己的想法。剛開始，他很不舒服，但后來開始意識到，他可以為老問題找到新的解決方案，并可以改善戰(zhàn)略決策。在精簡機構(gòu)的過程中，他甚至主動提出讓一個同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑戰(zhàn)能力：

●專注于問題的根源而不是現(xiàn)象。運用豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎（Sakichi Toyoda）的“五個為什么”方法。（“這個月產(chǎn)品退貨率提高了5%。”為什么？“因為產(chǎn)品間歇性地發(fā)生故障。”為什么？等等）

●列出一些你所在行業(yè)里存在已久的假設（“高轉(zhuǎn)換成本阻止我們的顧客改換品牌”），并問不同的人這些假設是否成立。

●通過舉行一些“安全區(qū)”會議鼓勵討論，在這些會議上公開的對話和沖突都是被預期并受歡迎的。

●創(chuàng)立一個以質(zhì)疑現(xiàn)狀為目的的輪流職位。

●在決策過程中加入反對者，以便讓挑戰(zhàn)早日浮出水面。

●從不會被決定所影響的人那里獲取意見，他們對決定的反饋可能是一個很好的視角。

3闡釋

不可避免地，對正確道路提出挑戰(zhàn)的領導者將會引出復雜、沖突的信息。這就是為什么最好的領導者善于闡釋。你應該綜合所得信息，而不是條件反射地去看或者聽自己預期的東西。你需要識別模式，從含糊中找到出路和新見解。芬蘭前總統(tǒng)巴錫基維（J. K. Paasikivi）喜歡說：智慧源自于識別事實，并加以辨別和重新思考，直至提示其隱藏含義。

幾年前，美國一家食品公司的首席營銷官利茲，正在為公司的一款低碳蛋糕做營銷計劃。她注意到，在她的客戶中，沒有人會因為自己的低碳節(jié)食計劃而不吃零食。相反，一個增長很快的細分人群——糖尿病人卻會因為這些零食含糖而選擇不吃。利茲覺得，她的公司如果致力于服務糖尿病患者，而不是反復無常的節(jié)食者，應該可以實現(xiàn)更高的銷售目標。最終，由于她的“闡釋”能力，產(chǎn)品從低碳蛋糕變?yōu)闊o糖蛋糕，實現(xiàn)了盈利改變。

如何提高你的闡釋能力：

●在分析模棱兩可的數(shù)據(jù)時，列出你觀察到的至少三種可能的解釋，并邀請不同的利益相關者提供觀點。

●強迫自己既關注細節(jié)又著眼大局。

●積極尋找缺失的信息和證據(jù)來駁斥你的假設。

●用定量分析來補充觀察。

●離開一下——去散個步、看藝術品、放一些非傳統(tǒng)的音樂，打乒乓球來促使自己有開放的心態(tài)。

4決策

在不確定時期，決策者不得不在信息不完整的情況下，做出艱難的決定，而且通常需要很快地做出決定。但是對于戰(zhàn)略性思考者來說，他們一開始就會堅持多種選擇，并且不會受困于簡單的做或不做的選項。

他們不莽撞行事，而是遵從一套行為準則，這套準則平衡了精準和速度、考慮了各種因素的權(quán)衡和長短期目標。最后，戰(zhàn)略領導者必須有勇氣堅持自己的信念，這源于他們有一套嚴密的決策流程。

某技術公司的部門主管珍妮特非常注重執(zhí)行，喜歡快速做出決定，并讓執(zhí)行過程簡潔化。這個決策方法在熟悉、選擇相對直接的競爭環(huán)境下很管用。遺憾的是，從韓國來的非傳統(tǒng)型競爭者用低價產(chǎn)品搶占了市場份額，讓整個行業(yè)快速改變。

珍妮特的直覺是，在低成本地區(qū)進行戰(zhàn)略收購來保持公司的競爭性定價地位和市場份額——這是一個是或否的提議。作為這個計劃的擁護者，她致力于這個計劃的快速推進，但是因為資金短缺，公司CEO和CFO都抵制這個計劃。珍妮特對他們的決定感到驚訝，召集了這個決定涉及到的當事人，并讓他們提出其他建議。這個團隊推選出一個系統(tǒng)性的方法，并探索合資公司或者戰(zhàn)略性合作的可能性。在這個分析的基礎上，珍妮特最終尋求了并購方案，而且是在一個更具戰(zhàn)略意義的市場上收購一家不同的公司。

如何提高你的決策能力：

●重構(gòu)二元決定，坦率地問自己的團隊：“我們還有什么別的選擇？”

●把大的決策細分成小塊，理解其組成部分，從而更好地看到非預期的后果。

●根據(jù)長期和短期項目定制你的決定標準。

●讓別人知道你處于決策過程的什么階段。你是否仍在尋求不同的想法和討論？還是已經(jīng)在決策和選擇的結(jié)束階段？

●決定哪些人需要直接參與進來，誰會影響到?jīng)Q策質(zhì)量？

●考慮試行或?qū)嶒炗媱澏灰扇〈蟮拿半U行動，進行階段性的投入。

5協(xié)調(diào)

戰(zhàn)略性領導者必須善于找到共同點，得到擁有不同意見和目的的利益相關者的認同。這需要領導者積極拓展。成功取決于主動溝通、建立互信以及頻繁參與。

某化學公司負責中國市場的總裁不知疲倦地試圖擴展業(yè)務，但是他卻很難從世界其他地方的同事那里獲得支持。在我們的幫助下，這個總裁開始定期與其他公司領導者會面，與他們詳細地討論增長計劃，表達希望得到他們的反饋、參與及不同觀點的愿望。在多次合作之后，這位總裁的困境得以扭轉(zhuǎn)。

如何提高你的協(xié)調(diào)能力：

●盡早并且經(jīng)常溝通，以防止組織中出現(xiàn)兩個最常見的抱怨：“從來沒有人問過我”和“從來沒有人告訴過我”。

●確認內(nèi)外部的關鍵利益相關者，畫出他們在你的倡議中的位置，準確找出利益不一致的地方。

●通過結(jié)構(gòu)化、促進性的談話，來找出存在誤解或者受抵制的領域。

●直接找到抵制者，了解他們的顧慮并進行相應處理。

●在開展你的計劃或戰(zhàn)略時，謹慎關注利益相關者的立場。

●認可并獎勵支持團隊協(xié)調(diào)的同事。

6學習

戰(zhàn)略性領導者是組織學習的焦點。他們推行一種探索精神的文化，在成功和失敗的結(jié)果中找出教訓。他們以一種公開的、有建設性的方法研究自己和團隊的失敗，找到其中隱藏的教訓。

一家制藥公司發(fā)現(xiàn)，全公司的各個層面都傾向于懲罰錯誤而不是從錯誤中學習。這就意味著領導者通常在竭盡全力來掩飾自己的失敗。CEO意識到，如果公司想要變得更具創(chuàng)新性，就需要改變這種文化。在他的領導下，團隊開展了三個項目：（1）一個項目用來宣傳那些最初失敗但最終產(chǎn)生更有創(chuàng)造性解決方案的故事；（2）一個項目用來鼓勵跨部門協(xié)作（3）一個項目用來開展創(chuàng)新比賽，鼓勵新想法。同時，這個CEO自己也更愿意承認自己的失策。最后這家公司的文化變?yōu)榇蠹腋敢夥窒碇R、敢于更大膽地創(chuàng)新。

如何提高你的學習能力：

●制定行動后的回顧計劃，記錄重大決定或者里程碑事件（也包括一個失敗項目的終止）中學到的教訓，廣泛交流由此帶來的收獲。

●獎勵那些嘗試值得贊賞的事情但結(jié)果卻失敗的經(jīng)歷。

●開展年度學習型審核，查找決策和團隊互動中存在的不足。

●確認哪些行動沒有達到預期的效果，查找根本原因。

●創(chuàng)立一種重視探索精神并視錯誤為學習機會的文化。

成為一個戰(zhàn)略性領導者，意味著要找出自己在上述六項技能中的不足，并去克服這些不足。我們的研究顯示，在某一技能上的優(yōu)勢并不能輕易抵消在另一技能上的不足，所以系統(tǒng)性地優(yōu)化所有六項技能非常重要。